¿Qué es un socio estratégico de recursos humanos?


En el contexto de la globalización, el aumento de la competencia, el rápido cambio tecnológico y la escasez de mano de obra calificada, las organizaciones deben encontrar nuevas formas de mejorar y adaptarse más rápido. Para ello, reconocen la importancia de optimizar la productividad humana, facilitando la atracción y retención de personas calificadas, gestionando la capacidad organizacional y gestionando la diversidad y el cambio.

Según Gosselin (2006), los modelos tradicionales de servicios de RR.HH. se vuelven menos viables en tales circunstancias y los profesionales de RR.HH. están bajo presión para asumir el papel de socios estratégicos. Hace algunos años, esta presión procedía de los profesionales de recursos humanos para reconocer la contribución de la función al éxito de la empresa. Sin embargo, la presión ahora proviene más de las demandas desde arriba. Las soluciones de recursos humanos existen en transacciones comerciales que dependen en gran medida de los recursos humanos (Gosselin, 2006). Sin embargo, el Centro para Organizaciones Efectivas declaró en 2001 que los servicios de recursos humanos se estaban desarrollando con demasiada lentitud en comparación con el entorno actual.

¿Qué es un socio estratégico de recursos humanos?

Ulrich propone cuatro funciones principales de los profesionales de recursos humanos que se encuentran en dos continuos, desde los procesos de gestión de recursos humanos hasta las funciones de gestión de personas, y desde las funciones estratégicas hasta las operativas. Los cuatro roles que pueden desempeñar los profesionales de recursos humanos son expertos en administración en su campo, defensores de los intereses, derechos y responsabilidades de los empleados, agentes de cambio y socios estratégicos.

Los socios estratégicos monitorean el entorno interno y externo de la organización, participan en la toma de decisiones estratégicas y formulan e implementan estrategias de recursos humanos de acuerdo con las metas organizacionales (Morin, 2006). Es necesario medir el valor agregado que esta función aporta a la organización. Existe una desconexión entre el papel de un proveedor de servicios y aquellos que buscan desempeñar un papel más estratégico. Otras actividades de gestión de recursos humanos implican la adopción de un rol de socio estratégico, incluido el uso de tecnología de la información, desarrollo de talentos de recursos humanos, desarrollo organizacional, gestión del cambio, desarrollo de habilidades de los empleados, medición y análisis de empleados, prácticas de recursos humanos y más.

Los principales obstáculos

Según varios autores, varios factores contribuyen al lento desarrollo de la función de RRHH en comparación con la situación actual. En primer lugar, según Guérin y Wils (2000), la falta de las habilidades necesarias para que los profesionales de RRHH asuman el papel de socios estratégicos es la barrera más importante para la transformación funcional de RRHH. En segundo lugar, según Lawler, la carga de trabajo administrativo requerida a veces puede ocupar más del 75 por ciento de su tiempo, lo que impide que los profesionales de recursos humanos asuman funciones más estratégicas (Lawler, 2012; HR Consulting Institute HR, 2013). Otro obstáculo reciente es que los altos ejecutivos todavía ven con demasiada frecuencia la función de recursos humanos como un centro de costos y tienden a desalentar la inversión en recursos humanos y cuestionar su credibilidad cuando no está brindando los resultados estratégicos que desea.

10 herramientas clave para transformar el departamento de RRHH hacia un rol más estratégico

Entonces, aquí hay 10 objetivos propuestos por Gosselin (2006) para superar estos obstáculos y transformar el departamento de recursos humanos hacia un rol más estratégico:

1) Adaptarse a la evolución de la organización y a las nuevas expectativas de los directivos

2) Dedicar más tiempo a actividades de carácter estratégico (valor añadido)

3) Hacer que los gerentes sean más responsables de administrar a su gente

4) Aprovechar las nuevas tecnologías de la información para ser más eficientes

5) Reducir los costos operativos del servicio.

6) Reducir las cargas administrativas mientras se mejora el servicio ofrecido

7) Mejorar el apoyo a los gerentes

8) Aumentar la flexibilidad de la oferta de servicios de RRHH

9) Aumentar el nivel de competencia de contenidos e intervenciones

10) Gana credibilidad

(De Gosselin, 2006)

Convertirse en un verdadero socio estratégico: se necesitan nuevas habilidades

Para convertirse en un verdadero socio estratégico, los profesionales de recursos humanos deben desarrollar nuevas habilidades:

  • Realizar administrativamente: Las tareas administrativas no desaparecerán, son complementarias al rol estratégico. La función de RRHH debe asegurarse de actuar a nivel administrativo antes de pasar al nivel estratégico.
  • Tener amplios conocimientos y habilidades: Muchos profesionales de recursos humanos solo tienen experiencia y conocimientos a este nivel. Sin embargo, ser un socio estratégico requiere un mejor conocimiento de la organización que en el pasado: conocer las capacidades tecnológicas y financieras de la empresa, su visión corporativa, sus productos, sus clientes, el mercado, los temas organizacionales, las diferentes funciones que le dicen a la organización nombra solo estos elementos.
  • Tener un sentido de anticipación e innovación: Es importante dejar de enfocarse en lo que viene a corto y mediano plazo, pero también reconocer lo que está cambiando en los mercados y anticiparse a los cambios que serán necesarios (Fissette, 2013). También es importante ser innovador en la solución de problemas.
  • Estar preocupado por la eficacia y los impactos: Esto requiere medir y analizar los resultados de recursos humanos y vincularlos con el desempeño de la organización. La mejora constante de los procesos de gestión de recursos humanos es fundamental.
  • Centrarse en el cliente : Es importante asesorar, en lugar de establecer reglas y programas a la medida (Foucher y Léonard, 1998).
  • Saber gestionar el cambio: Debe poder demostrar comprensión de los problemas comerciales y el imperativo del cambio, escuchar las preocupaciones de los gerentes e influir en ellos hablando su idioma, identificar planes de acción relacionados con los desafíos del cambio, presentar soluciones integrales que involucren la función de recursos humanos para implementar con éxito los cambios ( Codsi, 2013).
  • Otras competencias relacionadas con el estatus de socio estratégico: Se recomienda desarrollar buenas habilidades de escucha, diagnóstico, construir redes externas, articular una visión, vender soluciones, construir consensos y desarrollar la capacidad de actuar (y no conformarse con lo que está escrito). Según Ulrich et al. (1989), estas competencias contribuyen al rol estratégico de la función de RRHH el doble que el conocimiento general sobre el funcionamiento de la organización y el conocimiento funcional de los recursos humanos. Según Brockbank y Ulrich (citado en Morin, 2006), la aportación estratégica, la credibilidad personal, la competencia en recursos humanos, el conocimiento de la gestión empresarial y el conocimiento de la tecnología son las cinco habilidades fundamentales que hay que dominar.

Referencias :

  1. CODSI, Jacqueline. 2013. «El socio comercial de recursos humanos: catalizador para un cambio organizacional exitoso». revisión de la fuerza laboral, volumen 16, número 3, junio/julio/agosto.
  2. GUERIN, Gilles y Thierry WILS. 2000. «Repensar los roles de los profesionales de recursos humanos». Nuevo contexto nuevo HRM. Montreal: Gestión, pág. 488-507.
  3. GOSSELIN, Alain. 2006. “Se necesita un reposicionamiento…” revisión de la fuerza laboral, volumen 9, número 1, enero/febrero/marzo.
  4. GOSSELIN, Alain y Jean-Yves LELOUARN. 1999. «Recursos Humanos: ¿Una Inversión o un Costo?». Eficaz, volumen 2, número 1, enero/febrero/marzo.
  5. FOUCHER, Roland y Christine Leonard. 1998. “¿Qué roles juegan los departamentos de recursos humanos en el contexto del cambio organizacional? ¿Qué facilita su aparición? Eficaz, volumen 1, número 3, junio/julio, agosto.
  6. Fisette, Stephanie. 2013. «Cualidades de tu socio estratégico». Eficaz, volumen 16, número 2, abril/mayo.
  7. LAWLER, Eduardo. 2012. «Estrategia corporativa: cómo HR puede ser un jugador». Sitio web de la revista Forbes [ En ligne]http://www.forbes.com/sites/edwardlawler/2012/08/15/corporate-strategy-how-hr-can-become-a-player/ (sitio consultado el 23 de julio de 2013).
  8. LEBLANC, Caroline y Pierre-Luc Désilets. 2013. “Identidad de RRHH de ayer a mañana”. Conferencia de enfoque de gestión de recursos humanos, junio de 2013.
  9. MORINO, Dennis. 2006. «Las Nuevas Habilidades de los Profesionales de RRHH». Eficaz, volumen 9, número 1, enero/febrero/marzo.
  10. REDACCIÓN DE ORDEN DE CONSULTORES DE RECURSOS HUMANOS HOMOLOGADOS. 2013. «Un rol de socio estratégico, ¿en serio?». Eficaz, volumen 16, número 1, enero/febrero/marzo.

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